作（zuò）者（zhě）是Darren Hanson是新（xīn）加坡国（guó）立大学商学院管理与组织系副教授（shòu）。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅（chàng）销书《员工第（dì）一，顾客第二：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说，与员工（gōng）营造充（chōng）满（mǎn）信任和透（tòu）明度的（de）环境是管理层实（shí）现公司成长（zhǎng）的首（shǒu）要任务。
●他说，透（tòu）明度意（yì）味（wèi）着不论信息是好（hǎo）是坏，都（dōu）应与员（yuán）工分（fèn）享，对其（qí）开放公司（sī）数（shù）据。
●他指出，这种开（kāi）诚布公，让员工能更放心地提出改进建议，而不会隐瞒错误（wù），并为公司成长构（gòu）建平台（tái）。
近几年中，由于（yú）新技术的驱动，一些高速成长企业创造的增长奇（qí）迹，不（bú）仅对（duì）未（wèi）来的新经济发展（zhǎn）趋势带来（lái）启（qǐ）迪，也顺（shùn）带打（dǎ）破了（le）原（yuán）有（yǒu）传统管理领域对企业发（fā）展阶段的分类定义，让我们（men）有机会对（duì）一些传统的管理问（wèn）题带来新的观察视角。
二十一（yī）世纪的CEO们所面临的较（jiào）大挑战之（zhī）一是（shì）， 如何（hé）较好地（dì）扭转一个组织的衰（shuāi）败（bài）局面，同时满足投资（zī）者（zhě）、顾客和员工（gōng）之间（jiān）常（cháng）常相互（hù）冲（chōng）突的要求。
Vineet Nayar是全球IT服务（wù）公司HCL Technologies副主席（xí）和联合常务（wù）董事（shì）。他（tā）认为，组织转变的切入点（diǎn）是营造充满信任和透明度的环（huán）境（jìng），且这些价值观遍布于所有高绩效组织中。
Nayar 曾领导HCL转变为全球发展较快（kuài）、较能盈利的IT服务公司之一。他的著作《员工第一，顾客第二：颠（diān）覆传统（tǒng）式（shì）管理》正是根据这一经验而（ér）来。
Nayar对传统领导智慧（huì）的摒弃使得（dé）HCL成长（zhǎng）为年收入（rù）高达63亿（yì）美元、在（zài）31个国家（jiā）拥有超过（guò）9万名员工的公司。作为（wéi）一位公认的管理（lǐ）人，Nayar于2011年入选《财富》杂志全（quán）球“高管梦之队”。
他在近期一次采访中告诉（sù）我，信任要求尽可能透明化，好的坏的（de）信息都与员工分享，并向他们开（kāi）放（fàng）公司数据（jù）。通过对效率低（dī）下（xià）等缺（quē）点以及优（yōu）点强项的（de）分享，员工们感到自（zì）己是组织的一（yī）分子，在这里（lǐ）管（guǎn）理层重视开放的环境。
随（suí）着开诚（chéng）布公的氛（fēn）围一步步建立（lì），员工也就更放心地（dì）提出改进建议，而不会隐瞒（mán）错误，这便加快了公司的成长（zhǎng）。
“为什么你会认为员工看到公司情况好才会兴（xìng）奋？”Nayar在（zài）采（cǎi）访中反问（wèn）。“他（tā）们（men）看到公司情况糟糕（gāo）才（cái）兴奋，因为他们（men）有机会（huì）一显身手，扭转颓势。”
先入为主
他认为管理人员往往倾向于抵触与自身员工之间（jiān）的这种透（tòu）明（míng）度。一（yī）部分（fèn）原因在于（yú）对竞争性（xìng）信息（xī）的（de）敏（mǐn）感和保护（hù）知识产权的（de）愿（yuàn）望影响了管理层的思维，让他们用类似对待竞争者的方式防备员工（gōng）。
在过去（qù）十年间，由于难以获（huò）得（dé）来（lái）自
高ji管理层（céng）的信（xìn）息（xī），同时从其他（tā）途径获（huò）取数据（jù）变得越来越容易，那些（xiē）知情（qíng）权被剥夺但渴（kě）望（wàng）获得信息（xī）的Y世代基层管理人员开始通（tōng）过（guò）互联网来获（huò）取公司信（xìn）息。
社交网络的崛起也扩（kuò）大了信息（xī）来源，因为员工开始（shǐ）分享关于自己公司的信息，有时候（hòu）还分享与所在（zài）公司管理者相关的信息。
在此（cǐ）背景下，高ji管理层（céng）发现自己无法再（zài）像过去那（nà）样对（duì）所有（yǒu）公司信（xìn）息进行保护（hù）了。更糟的是，如果过去（qù）对员工（gōng）的欺瞒被曝光，他（tā）们与员工（gōng）的（de）关（guān）系恶化将无法补救。
Nayar认（rèn）为（wéi），这（zhè）种被破坏了（le）的环境，不论（lùn）在西方（fāng）组（zǔ）织（zhī）或（huò）是亚洲组（zǔ）织（zhī）都（dōu）存在，其起因和补救方法也都是一（yī）样的。信任、透明度和正（zhèng）直这些基本的人类（lèi）价值观是普世通用的。同（tóng）样（yàng）地，人们对成功的机会和鼓励的需要，与文化背景（jǐng）无必然联系。 Nayar认为（wéi），实现信任的方（fāng）法是（shì）合适的（de）沟通渠道，这倒是有文（wén）化之别（bié）。他引用了一个“典型印度人”的例子来说明。典型的印度人更信任口头沟（gōu）通（tōng），而在法律性质更高（gāo）的其他文（wén）化中，人们会更重视书面（miàn）的沟通。
“颠倒金字塔”
为实（shí）现组织的内部沟（gōu）通、信任和透明度，Nayar建议的其中一种方法（fǎ）被他称为“颠倒（dǎo）金字塔（tǎ）”。这指的是支持部门和管理层向员（yuán）工报告工作的组织结构，通过（guò）为顾客创（chuàng）造差异（yì）化价值实现（xiàn）更快（kuài）的（de）成长，不同（tóng）于竞争对手创造的（de）价（jià）值。Nayar将在员工与顾客界面上（shàng）创造的差异化价值（zhí）称为价值区。
他说，任何公司的管理者和管（guǎn）理层的核心工（gōng）作是“激励（lì）、鼓励并（bìng）让（ràng）价值（zhí）区中（zhōng）的员工能够创造差异化价值，以便公司更快（kuài）成长。”
Nayar告诉我：“如（rú）果你把变化（huà）的控制权转交给你的员工，并说‘我们碰到一个问题，而（ér）只有你们才能解决’，你将会突然间得到（dào）一群充满了（le）工（gōng）作（zuò）激情的员工。”
“将变化（huà）和变化（huà）的所有权（quán）转交给员工是合乎逻辑的步骤（zhòu），能够实（shí）现提高（gāo）组织能量级别并（bìng）让组（zǔ）织更快运转。”
在公（gōng）司中发（fā）展信任所带来的益处（chù）是显而易见的。更有（yǒu）趣的一个（gè）实践（jiàn）是思（sī）考新加坡和Nayar公司总部（bù）所在（zài）地印度（dù）的文化差（chà）异如何影（yǐng）响信任（rèn）的发展。
衡量信任倾向性（xìng）的一个方（fāng）法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性规（guī）避（bì）”文化尺度理论。那些对不确定性的规避程度较低（dī）的国家倾向于依赖法治，并认为商业交易是可预测的，并能（néng）因此信任交易（yì）的结（jié）果。
另（lìng）一方面，不确定性规避（bì）程度较高（gāo）的国家（jiā）倾向于（yú）使用已建立的关系作为信任他人的基础。
在（zài）这一（yī）衡（héng）量标（biāo）准下，新加坡的得分较低，为8分，印度得分较高，为40分，对比（bǐ）中国（guó）的30分和（hé）美国的46分。在得分（fèn）较高的（de）希腊，112分，Nayar的（de）那一套可就不（bú）灵了（le）。
跨文化对比衡量极为复杂，通常也很具争议，但如果Hofstede的研（yán）究符合事实，那么新（xīn）加坡的管理者在自己公司中创造信（xìn）任和高透（tòu）明度的起点就比许多（duō）其他国（guó）家的公司管理（lǐ）者要高。
